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项目管理的支撑与问题

本文摘要:项目管理不是项目经理一个人的事情。一个顺利的项目管理案例在理想状态下是必须取得公司领导、核心团队成员在意识形态、制度、管理科学知识等方面的全力支持的,但是现实与理想往往差距较小,特别是在是核心团队成员。TA有可能是一个很好的技术负责人,但往往对管理市场需求理解或解读的并不了解,可能会导致分项计划制订的过于精确或精细、技术构建中的风险被忽视、对问题影响程度评估过于导致推崇程度过于构成隐患、对更改的随便改动导致计划僵化甚至逆转等情况。

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项目管理不是项目经理一个人的事情。一个顺利的项目管理案例在理想状态下是必须取得公司领导、核心团队成员在意识形态、制度、管理科学知识等方面的全力支持的,但是现实与理想往往差距较小,特别是在是核心团队成员。TA有可能是一个很好的技术负责人,但往往对管理市场需求理解或解读的并不了解,可能会导致分项计划制订的过于精确或精细、技术构建中的风险被忽视、对问题影响程度评估过于导致推崇程度过于构成隐患、对更改的随便改动导致计划僵化甚至逆转等情况。

如果项目经理采行强势前进的管理方式,在当前大多数公司使用职能型或很弱矩阵型的组织结构的情况下,虽然可能会获得项目的最后顺利并取得老板的赞许,但是势必会取得各部门职能经理的声浪,因为强势前进必定不会将项目经理的职权凌驾于部门职能经理的职权之上,而渐渐瓦解了各部门职能经理反对的项目经理,是无法持续构建顺利的项目管理的。此外,对于管理缺少深刻印象理解的核心团队成员,面临过分缜密精细的项目管理行政程序,不会为他们带给额外的工作量、不熟知的工作拒绝,并且停下来他们的工作连贯性,因此不会产生逆反心理或应付心理,这种态度又不会为项目经理带给相当大的后遗症和困难。同时,行政管理程序带给的行政成本(时间、精力消耗),对于快节奏项目或小型项目的继续执行效率,不会产生较为显著的冲突,某种程度必须引发充足的推崇。

  以上的问题我在6年的项目管理工作中重复遇上,但由于之前缺少系统的项目管理科学知识,应付的方式并不合理,经验也较为零散。近期,通过三个月的PMP自学、对照融合过往的经验教训,以及与资深项目经理的沟通交流,近期有了一些系统的点子,部分内容的可行性到底如何,还必须更进一步的实践中检验。

  (1)抬起自己的姿态  项目经理是一个管理者,堪称一个服务者。项目的顺利,必不可少项目经理的统合、协商,更加必不可少其他成员的协作和因应。

在项目管理过程中,在日常工作中,抬起自己的姿态,以一种敦厚的态度面临沟通交流的对象;在不违反管理规则的前提下,多一对一思维,多替对方利益考虑到,相互理解才不会增加工作对立和交流障碍。面临牵涉到管理规则的问题,必需坚决的时候,该有的强硬态度还是必需的,但仍要留意当时的表达方式和语气,此外必须留意对事不对人。在与部门的职能经理、团队核心成员、以及客户中的基层人员沟通交流时,特别是在必须留意这一点。

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此外,有时候(必需是有时候,不能沦为惯用手法)的借势再加项目经理的敦厚态度,有的时候可以起着很不俗的效果,可以让对方告诉这件事是老板的意愿,是势不可挡的,但是项目经理在其中也只是个执行者,并不是他的对立面,这样做到,既可以突破障碍又可以保有关系,对于项目的推展和先前的合作都会不利。  (2)分解成管理拒绝,成立最低标准  车站在项目全局角度看来管理制度的公司高层和项目经理对制度的观点,和车站在局部角度的核心团队成员对待制度的观点是不一样的,对于全局者来说是必需的拒绝,对于局部者解读一起有可能就是困难,而且不会不解读,不解读且又不会带给额外工作的拒绝,最后不会造成应付和过热。针对这种情况,可以由项目经理针对有所不同的岗位分解成管理拒绝,必要告诉这个岗位必须在什么时候做到什么管理任务、遇上那种类似情况如何请示或应付、请示渠道是什么等,除登录的需请示的情况外,其它情况可自行处理;同时,也要向各岗位负责人解释,想要告诉为何必须继续执行这样管理制度的人,可以分开向项目经理面谈,项目经理不会详尽介绍。这种看起来非常简单蛮横的方式,可以必要工作的内容,并且不给任何讲条件的机会,有时终究不会产生简练高效的结果;腾出的介绍解释的条件,也不会给期望提高自己管理能力的岗位负责人一个自学的机会,可以提升团队成员的岗位稳定性。

同时,对于只想拒绝接受非常简单蛮横管理方式的岗位负责人,项目经理在先前的工作中,必须提高注目程度,因为他们疏于突发事件,并且对更改、问题和风险不脆弱;对于虚心学习管理科学知识的成员,项目经理在先前的工作中可以亦须培育,为公司贮备管理人才。却是提高团队成员的能力,也是项目经理的重要职责之一。  (3)诚跑完多问  某种程度一个问题,一线人员的观点和岗位负责人的观点是不会有所不同的,岗位负责人的观点和项目经理的观点有可能又不会有所不同,而信息在收集的环节,就早已经过了当事人的无意识检验和润色,因此只依赖逐层体现请示的方式,提供的项目数据是不会产生一定的俱知道,特别是在是在过程参与者对项目管理的拒绝并不深刻理解的情况下。

为尽可能免除这类问题,项目经理必须诚跑完多问,和部门职能经理或其登录的负责人或项目岗位负责人一起收集一线的数据、核查一线的成果,分析信息并对偏差制订应付措施、调整局部计划,以保证信息的真实性和及时性。坐等各岗位负责人搜集请示情况再行展开处置,是不是非的,特别是在是对于类似于互联网行业或小型项目集中于的公司,更加不是非。  (4)腾出额外储备,不断扩大容错量  遇上问题协商部门职能经理,由其去登录人员解决问题,解决问题成果再行逐层对系统返项目经理,合乎职能型公司的运作拒绝,但是不会导致效率的减少并且有利于紧急情况,特别是在是职能经理出外召开或有事不出的情况下;跨过职能经理必要去找一线人员解决问题,效率高,但是不会产生矛盾,而且对于有可能现职2个以上项目任务的一线人员,也不会产生后遗症。

这个对立在很多时候继续无法调和,并且在主做到传统行业项目的公司中最为引人注目。针对这种情况,项目经理可以在制订计划的时候,就额外腾出一部分储备时间,专门用来面临因为公司运营程序产生的计划外行政损耗,这部分储备时间可以算入应急储备之中。

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